Sukcesja w firmie rodzinnej z perspektywy ustawień systemowych

Założyciel ma 63 lata i firmę zatrudniającą 150 osób. Córka od kilku lat odpowiada za sprzedaż, syn pracuje poza przedsiębiorstwem, a właściciel zapowiada, że „za dwa–trzy lata” wycofa się z bieżącego zarządzania. Problem w tym, że nadal sam zatwierdza większe inwestycje, rozmawia z bankiem, przyjmuje raporty dyrektorów i potrafi zmienić decyzję córki jednym telefonem.

Formalnie sukcesja już się zaczęła. Faktycznie — jeszcze nie.

W firmie rodzinnej trzeba osobno odpowiedzieć przynajmniej na cztery pytania: kto będzie właścicielem, kto będzie zarządzał, kto odpowie za wynik i kto będzie mógł zmienić osobę zarządzającą, jeśli ta sobie nie poradzi. To wcale nie musi być jedna osoba. Syn może odziedziczyć część majątku i nie pracować w przedsiębiorstwie. Córka może zostać prezeską bez posiadania całej własności. Rodzina może również zachować kontrolę nad spółką, a bieżące zarządzanie powierzyć menedżerowi spoza rodziny.

Dopiero na tym tle ma sens rozmowa o ustawieniach systemowych w sukcesji. Mogą służyć jako metoda porządkująca perspektywy, role i niewypowiedziane oczekiwania, ale nie dają wiarygodnej odpowiedzi na pytanie, kto powinien zostać prezesem albo komu należy przekazać udziały. W zastosowaniach organizacyjnych baza naukowa tej metody pozostaje ograniczona. Nie należy więc traktować tego, co pojawia się podczas ustawienia, jako obiektywnej diagnozy rodziny czy firmy. To materiał do postawienia hipotezy — a hipotezę trzeba później sprawdzić w faktach.

Najpierw rozdziel własność, władzę i odpowiedzialność

Najczęstszy błąd pojawia się jeszcze przed wyborem sukcesora. Rodzina próbuje znaleźć „osobę, która przejmie firmę”, choć tak naprawdę założyciel wykonuje kilka różnych prac naraz.

Może jednocześnie:

• posiadać 100% udziałów,
• pełnić funkcję prezesa,
• zatwierdzać inwestycje,
• prowadzić rozmowy z bankami,
• odpowiadać za największych klientów,
• decydować o zatrudnieniu dyrektorów,
• ustalać wysokość wypłat dla rodziny,
• posiadać wiedzę o kontraktach, której nie ma nikt inny.

Nie da się bezpiecznie przekazać takiej pozycji jednym wpisem do KRS albo podpisaniem aktu notarialnego. Najpierw trzeba ją rozłożyć na części.

Dobrym testem jest sporządzenie mapy odpowiedzialności.

Najbardziej wartościowa kolumna to nie „kto przejmie”, tylko „warunek przekazania”. Nazwisko nie jest warunkiem. Wiek również nie. Warunkiem może być natomiast samodzielne przeprowadzenie inwestycji, zamknięcie roku z odpowiedzialnością za wynik, prowadzenie negocjacji kredytowych albo utrzymanie określonej marży bez ingerencji seniora.

Trzeba też oddzielić własność od kontroli. Posiadanie udziałów to jedno. Prawo głosu, możliwość powoływania i odwoływania organów, pobieranie świadczeń oraz prowadzenie działalności operacyjnej to kolejne, różne poziomy wpływu.

To ważne zwłaszcza przy rodzeństwie. Równe traktowanie dzieci nie musi oznaczać, że każde otrzymuje identyczny pakiet udziałów i identyczną władzę. Mechaniczne dzielenie firmy po 50% potrafi stworzyć układ, w którym przy pierwszym poważnym konflikcie nikt nie może podjąć ostatecznej decyzji.

Z drugiej strony przekazanie całej kontroli jednemu dziecku i pozostawienie drugiego wyłącznie z obietnicą „jakoś cię wyrównamy” również jest gotowym przepisem na rodzinny konflikt. Trzeba policzyć wartość poszczególnych aktywów, sprawdzić płynność oraz ustalić, skąd mają pochodzić świadczenia dla członków rodziny niepracujących w przedsiębiorstwie.

Sprawiedliwość rodzinna i efektywność zarządzania nie zawsze prowadzą do identycznego podziału. I właśnie dlatego te rozmowy są trudne.

Osobnym problemem jest bezpieczeństwo firmy, zanim planowana sukcesja w ogóle nastąpi. Prosty test brzmi: czy przedsiębiorstwo może funkcjonować przez 30 dni bez aktywnego udziału założyciela?

Jeżeli nie, trzeba ustalić:

• kto może autoryzować płatności,
• kto posiada dostęp do niezbędnych systemów i dokumentów,
• kto rozmawia z bankiem,
• kto ma prawo podpisać najważniejsze umowy,
• kto przejmuje kontakt z pięcioma największymi klientami,
• gdzie znajduje się wiedza o zabezpieczeniach, kredytach, polisach i kluczowych zobowiązaniach.

Nagła choroba jest dla procesu sukcesyjnego równie praktycznym zagrożeniem jak śmierć. Firma uzależniona od jednej osoby ma problem już dzisiaj, nawet jeśli właściciel planuje pracować jeszcze przez dziesięć lat.

Przy jednoosobowej działalności gospodarczej dochodzi zarząd sukcesyjny. To rozwiązanie zapewniające czasową ciągłość przedsiębiorstwa po śmierci właściciela, a nie docelowy sposób przekazania biznesu kolejnemu pokoleniu.

Jeżeli przedsiębiorca ustanowi zarządcę sukcesyjnego za życia i zostanie dokonany odpowiedni wpis w CEIDG, mechanizm może zadziałać z chwilą jego śmierci. Jeżeli zarządca nie został ustanowiony wcześniej, określone osoby mogą powołać go po śmierci przedsiębiorcy. Uprawnienie do takiego powołania wygasa po dwóch miesiącach od śmierci. Przy powołaniu po śmierci wymagana jest zgoda osób, którym łącznie przysługuje udział w przedsiębiorstwie w spadku większy niż 85/100.

Sam zarząd sukcesyjny co do zasady wygasa po dwóch latach od śmierci przedsiębiorcy. Sąd może z ważnych przyczyn przedłużyć ten okres, ale nie dłużej niż do pięciu lat od śmierci.

To daje czas na uporządkowanie przedsiębiorstwa. Nie rozwiązuje jednak pytania, kto ma być jego właścicielem i kto ma prowadzić je za pięć czy piętnaście lat.

Podobnie trzeba traktować fundację rodzinną. Może być użyteczna, gdy rodzina chce utrzymać udziały lub inne aktywa w jednym podmiocie i określić zasady świadczeń dla beneficjentów. Minimalna wartość funduszu założycielskiego wynosi 100 000 zł.

Fundacja nie naprawi jednak braku uzgodnień. Jeśli przed jej utworzeniem rodzina nie potrafi odpowiedzieć, kto ma kontrolować majątek, według jakich zasad wypłacane są świadczenia i jak oceniać osoby zarządzające, konflikt po prostu przeniesie się do nowej struktury.

Najpierw model zarządzania. Potem narzędzie prawne. Odwrócenie tej kolejności jest kosztownym błędem.

Sukcesor powinien zdać test odpowiedzialności, nie test nazwiska

Najgorszy moment na sprawdzanie, czy córka albo syn potrafi zarządzać firmą, przypada po formalnym przekazaniu kontroli.

Sukcesora trzeba sprawdzić wcześniej i na czymś, czego nie da się przykryć rodzinną taryfą ulgową.

Samo uczestniczenie w zebraniach zarządu jest słabym testem. Podobnie stanowisko „dyrektora ds. rozwoju”, jeżeli nikt nie potrafi powiedzieć, za jaki wynik ten dyrektor odpowiada.

Lepszym sprawdzianem jest własny obszar biznesowy. Kandydat otrzymuje budżet, zespół, cele i realne prawo podejmowania decyzji. Ocenie podlega nie tylko wynik finansowy, lecz także sposób jego osiągnięcia.

Trzeba sprawdzić między innymi:

• czy potrafi prowadzić zespół, w tym osoby starsze i bardziej doświadczone,
• czy podejmuje niepopularne decyzje personalne,
• czy umie bronić budżetu,
• jak reaguje na nietrafioną decyzję,
• czy potrafi negocjować bez wsparcia rodzica,
• czy wynik wynika z jego działania, czy z pozycji zbudowanej wcześniej przez seniora,
• czy pracownicy respektują jego decyzje również wtedy, gdy założyciela nie ma w pokoju.

To ostatnie kryterium bywa brutalnie szczere. Można formalnie przekazać władzę, a mimo to pozostawić w firmie stary system dowodzenia. Jeśli dyrektor po otrzymaniu decyzji nowej prezeski nadal dzwoni do jej ojca z pytaniem „czy naprawdę mamy tak zrobić?”, sukcesja operacyjna nie nastąpiła.

Przekazanie odpowiedzialności powinno mieć etapy.

Pierwszy to test samodzielności. Sukcesor prowadzi konkretny obszar przez okres wystarczający do zobaczenia konsekwencji swoich decyzji. Nie istnieje uniwersalny „pełny cykl biznesowy”. W sezonowym handlu może oznaczać cały sezon wraz z rozliczeniem marży i zapasu. W produkcji — przejście od planowania i zakupów przez produkcję do dostawy i reklamacji. W biznesie projektowym B2B sensownym sprawdzianem może być pozyskanie, realizacja i rozliczenie dużego kontraktu.

Drugi etap to współzarządzanie. Tu najłatwiej o bałagan. Trzeba zapisać, które decyzje należą do sukcesora, które pozostają czasowo przy seniorze, a które wymagają wspólnej zgody. „Dogadamy się” działa do pierwszego sporu o kilka milionów złotych inwestycji, zmianę dyrektora finansowego albo wypłatę zysku.

Trzeci etap to samodzielne zarządzanie. Senior może nadal pełnić funkcję właścicielską, kontrolną lub doradczą, zależnie od formy prawnej firmy i przyjętego modelu. Musi jednak skończyć się podwójne dowodzenie. Jeśli założyciel oficjalnie oddał stery, a potem nadal przyjmuje od pracowników skargi na nowego prezesa i zmienia jego decyzje, stworzył konkurencyjne centrum władzy.

Czwarty etap to weryfikacja. Po kilku miesiącach trzeba wrócić do danych. Sprawdzić wyniki, rotację kluczowych ludzi, realizację inwestycji, sposób działania zespołu zarządzającego i liczbę sytuacji, w których pracownicy obchodzą nowego lidera.

Nie istnieje również obowiązek przepracowania przez sukcesora dokładnie trzech czy pięciu lat poza przedsiębiorstwem rodzinnym. Taki wymóg może być rozsądny, ale sama liczba lat niewiele mówi.

Znacznie ważniejsze jest, czy przyszły sukcesor:

• pracował pod przełożonym, który nie był członkiem rodziny,
• był oceniany według takich samych zasad jak reszta zespołu,
• ponosił konsekwencje swoich błędów,
• odpowiadał za wynik,
• poznał organizację działającą inaczej niż firma rodzica.

Dwa lata na wymagającym stanowisku z własnym wynikiem mogą dać więcej niż pięć lat w wygodnej funkcji bez odpowiedzialności.

Jest jeszcze wariant, o którym rodziny czasami nie chcą rozmawiać: żadne z dzieci nie powinno albo nie chce prowadzić firmy.

To nie oznacza nieudanej sukcesji.

Dzieci mogą pozostać właścicielami, a działalnością może zarządzać zawodowy prezes. Możliwa jest profesjonalizacja zarządzania, sprzedaż części lub całości przedsiębiorstwa albo stworzenie struktury, w której rodzina zajmuje się strategią właścicielską, a nie działalnością operacyjną.

Zewnętrzny CEO nie jest jednak lekarstwem na rodzinny chaos. Jeśli troje wspólników wydaje mu sprzeczne polecenia, każdy osobno obiecuje coś pracownikom, a senior nadal uważa się za faktycznego szefa, profesjonalny menedżer po prostu dostaje profesjonalnie nazwane stanowisko w nieprofesjonalnym układzie.

Dlatego przed jego zatrudnieniem trzeba odpowiedzieć na jedno niewygodne pytanie: kto ma prawo powiedzieć prezesowi „tak”, „nie” i „dziękujemy za współpracę”?

Bez jednoznacznej odpowiedzi zarządzanie pozostaje rozmyte.

Ustawienie może otworzyć rozmowę, ale nie powinno zamykać decyzji

W firmie rodzinnej istnieją trzy nakładające się systemy: rodzina, własność i organizacja. Ta sama osoba może w poniedziałek rozmawiać z ojcem jako dyrektorka sprzedaży, wieczorem jako córka, a następnego dnia jako przyszła wspólniczka. Konflikt zaczyna się często wtedy, gdy strony nie wiedzą już, z której roli właśnie mówią.

Założyciel mówi: „Nie jesteś jeszcze gotowa”.

Córka słyszy: „Nie wierzę w ciebie”.

Tymczasem zdanie mogło dotyczyć zarówno realnego braku doświadczenia w finansach, jak i trudności seniora z zaakceptowaniem własnego wycofania. Bez rozdzielenia tych dwóch możliwości rozmowa szybko zmienia się z biznesowej w rodzinną.

W tym miejscu ustawienie systemowe może być narzędziem refleksyjnym. Nie jest jednak testem diagnostycznym.

W zastosowaniach organizacyjnych metoda polega zwykle na przestrzennym przedstawieniu wybranych elementów systemu: osób, ról, zespołów, klientów, celów albo innych elementów ważnych dla problemu. Można pracować z grupą reprezentantów, figurami, kartkami lub w formule indywidualnej. Prowadzący pomaga przyglądać się relacjom między elementami i formułować pytania.

To może uruchomić nową perspektywę. Nie dowodzi jednak, że zaobserwowana zależność rzeczywiście istnieje.

Ta granica jest ważna, ponieważ naukowe dowody dotyczące skuteczności ustawień w organizacjach są nadal ograniczone. Istnieją badania opisujące sposób wykorzystywania metody przez praktyków, ale nie jest to to samo co mocne dowody pozwalające stwierdzić, że ustawienie trafnie diagnozuje system firmy lub poprawia jakość sukcesji. Literatura wskazuje też na dużą swobodę interpretacji. Rezultat może zależeć od prowadzącego, uczestników, sposobu zadawania pytań i znaczeń przypisywanych temu, co wydarzyło się w trakcie pracy.

Badania dotyczące ustawień rodzinnych w kontekście zdrowia psychicznego są osobnym obszarem i nie można ich automatycznie przenosić na zarządzanie przedsiębiorstwem. To ważne rozróżnienie. Fakt, że metoda była badana w jednym zastosowaniu, nie dowodzi jej skuteczności przy wyborze prezesa, podziale własności czy projektowaniu sukcesji.

Praktycznie oznacza to jedno: po ustawieniu nie powinno paść zdanie „system pokazał, że córka ma przejąć firmę”.

Można natomiast powiedzieć: „Pojawiła się hipoteza, że senior nadal nie przekazał realnej kontroli. Sprawdźmy ją”.

I wtedy zaczyna się właściwa praca.

Można policzyć:

• ile decyzji nowej prezeski senior zmienił w ostatnich trzech miesiącach,
• ilu dyrektorów raportuje bezpośrednio do niego mimo zmiany struktury,
• kto zatwierdza wydatki powyżej określonej kwoty,
• kto prowadzi negocjacje z bankiem,
• komu pięciu największych klientów zgłasza problemy.

Hipoteza zamienia się w coś, co można potwierdzić albo odrzucić.

Ta zasada pozwala dobrać właściwe narzędzie do problemu.

Jeżeli rodzina nie wie, kto jest właścicielem konkretnych aktywów, potrzebuje analizy dokumentów.

Jeżeli spór dotyczy konsekwencji podatkowych, potrzebna jest analiza podatkowa.

Jeżeli nie wiadomo, ile warte są udziały albo przedsiębiorstwo, potrzebna jest wycena.

Jeśli wątpliwość brzmi „czy córka potrafi zarządzać?”, potrzebna jest ocena kompetencji i jej rzeczywistych wyników.

Jeżeli dwie osoby wiedzą, czego chcą, ale nie potrafią uzgodnić warunków — rozwiązaniem może być mediacja.

Jeśli natomiast dane są zebrane, formalne warianty są znane, a rodzina stale wraca do tego samego konfliktu i nie potrafi nazwać, czego właściwie się boi lub oczekuje, można rozważyć pracę refleksyjną, w tym ustawienie systemowe.

Nie trzeba wybierać jednej metody. W dużej sukcesji kilka procesów może toczyć się równolegle, o ile każdy odpowiada na inne pytanie.

Są też sytuacje, w których z ustawieniem lepiej nie zaczynać.

Pierwsza: właściciel nie wie jeszcze, czy zamierza firmę przekazać, sprzedać czy prowadzić przez następne piętnaście lat. Tutaj brakuje decyzji, nie „wglądu w system”.

Druga: kandydaci na sukcesorów nigdy nie zostali sprawdzeni na realnym stanowisku. Ustawienie nie uzupełni brakujących danych o ich kompetencjach.

Trzecia: firma znajduje się w ostrym sporze prawnym, grozi jej utrata płynności albo trzeba podjąć pilną decyzję personalną. Najpierw rozwiązuje się problem, którego konsekwencje można policzyć.

Czwarta: prowadzący obiecuje wskazać „właściwego następcę”, znaleźć ukrytą przyczynę problemów albo traktuje wypowiedzi reprezentantów jako prawdę o osobach, których nie ma w pomieszczeniu. To przekroczenie rozsądnej granicy stosowania metody.

Piąta: właściciel chce wykorzystać sesję do przekonania reszty rodziny do decyzji, którą już podjął. Ustawienie staje się wtedy narzędziem nacisku.

Bezpieczeństwo procesu jest szczególnie ważne, gdy uczestniczą pracownicy. Dyrektor finansowy może formalnie mieć prawo powiedzieć właścicielowi wszystko, co myśli, ale nadal wie, kto podpisuje jego premię i kto może go zwolnić. Dobrowolność w relacji służbowej trzeba więc oceniać znacznie ostrożniej niż w grupie osób niezależnych od siebie.

Nie każdy członek rodziny musi też uczestniczyć w jednym ustawieniu. Odmowa udziału nie powinna być traktowana jako opór wymagający przełamania ani dowód problemu. Sukcesja musi dać się projektować także wtedy, gdy część rodziny nie chce korzystać z tej metody.

Dobry proces kończy się nie interpretacją, lecz listą rzeczy do zweryfikowania.

Każdy istotny wniosek można zapisać w siedmiu krokach:

Obserwacja → hipoteza → fakt do sprawdzenia → decyzja → odpowiedzialna osoba → termin → kryterium wyniku.

Wróćmy do rodziny z początku tekstu.

Podczas pracy może pojawić się hipoteza, że ojciec deklaruje sukcesję, ale zachowuje pozycję faktycznego szefa. Nie trzeba dyskutować godzinami, czy robi to ze strachu przed utratą znaczenia. Najpierw należy sprawdzić organizację.

Przez trzy miesiące można rejestrować decyzje wymagające jego ingerencji. Ustalić, kto kontaktuje się z największymi klientami. Sprawdzić, czy córka może zatwierdzać inwestycje w ustalonym limicie bez jego podpisu. Zapytać dyrektorów, do kogo formalnie raportują i kto rzeczywiście podejmuje decyzję w przypadku sporu.

Jeżeli dane potwierdzą podwójne dowodzenie, rozwiązaniem nie jest kolejne ustawienie. Trzeba zmienić zakresy kompetencji i zachowanie seniora.

Jeżeli problemem okaże się brak wiedzy córki o finansowaniu, potrzebny jest plan rozwoju.

Jeżeli brat niepracujący w firmie blokuje podział własności, bo obawia się ekonomicznego pokrzywdzenia, trzeba policzyć warianty majątkowe.

Jeżeli rodzeństwo nie potrafi uzgodnić żadnego z tych wariantów mimo pełnych danych, potrzebny może być proces mediacyjny.

Tak wygląda użyteczna rola ustawienia w sukcesji: nie wydaje wyroku, tylko pomaga znaleźć pytanie, które następnie trzeba sprawdzić innym narzędziem.

Pierwszym ruchem właściciela nie powinno więc być zapisanie się na sesję ani wybór konstrukcji prawnej. Najpierw należy zrobić jedną tabelę z dziesięcioma najważniejszymi decyzjami w firmie i wpisać przy każdej: kto podejmuje ją dzisiaj, kto ma podejmować ją po sukcesji oraz po czym poznamy, że ta osoba jest gotowa.

Jeżeli większość odpowiedzi nadal brzmi „ojciec”, „zobaczymy” albo „wszyscy wspólnie”, właśnie tam znajduje się pierwszy problem do naprawienia.

FAQ: sukcesja w firmie rodzinnej i ustawienia systemowe

Czy ustawienia systemowe w biznesie mają potwierdzoną naukowo skuteczność?
Nie na poziomie pozwalającym traktować je jako zwalidowaną metodę diagnozowania organizacji lub podejmowania decyzji sukcesyjnych. Badania nad zastosowaniami organizacyjnymi są nadal ograniczone. Ustawienie bezpieczniej traktować jako narzędzie refleksyjne generujące hipotezy, które następnie trzeba weryfikować.

Czy ustawienie może wskazać najlepszego sukcesora?
Nie. Przy wyborze osoby zarządzającej liczą się kompetencje, wyniki, doświadczenie, sposób podejmowania decyzji i zdolność ponoszenia odpowiedzialności. Ustawienie może zwrócić uwagę na konflikt ról albo rodzinne oczekiwania, ale nie mierzy umiejętności menedżerskich.

Czy ustawienie może zastąpić mediację?
Nie. Mediacja służy stronom do wypracowania porozumienia w konkretnym sporze. Ustawienie może pomóc przyjrzeć się perspektywom lub założeniom uczestnika, ale nie daje mechanizmu zawierania i egzekwowania uzgodnień.

Czy wszyscy członkowie rodziny muszą uczestniczyć w ustawieniu?
Nie. Udział powinien być dobrowolny. Odmowa jednego z członków rodziny nie może być traktowana jako dowód, że „system blokuje sukcesję”. Proces przekazania firmy trzeba umieć prowadzić także bez wspólnego udziału wszystkich osób w jednej metodzie pracy.

Czy pracownicy firmy powinni brać udział w ustawieniu dotyczącym sukcesji?
Czasem może to być użyteczne, ale wymaga dużej ostrożności. Relacja właściciel–pracownik zawiera wyraźną asymetrię władzy. Pracownik może nie czuć się swobodnie, wiedząc, że uczestniczy w pracy z osobą decydującą o jego stanowisku, wynagrodzeniu lub awansie. Nie należy zakładać automatycznie, że wspólna sesja będzie dobrym rozwiązaniem.

Czy każde dziecko powinno dostać tyle samo udziałów?
Nie istnieje jedna odpowiedź właściwa dla wszystkich rodzin. Równa liczba udziałów może być sprawiedliwa majątkowo, ale w części struktur prowadzić do paraliżu decyzyjnego. Przed podziałem trzeba oddzielnie przeanalizować wartość majątku, kontrolę nad przedsiębiorstwem, potrzeby osób niepracujących w firmie oraz skutki prawne i podatkowe.

Czy następca powinien najpierw pracować poza firmą rodzinną?
Często jest to użyteczne, ale sama liczba przepracowanych lat nie przesądza o przygotowaniu. Największą wartość daje doświadczenie, w którym kandydat odpowiadał przed niespokrewnionym przełożonym, miał własny wynik i ponosił konsekwencje decyzji.

Co zrobić, jeżeli żadne z dzieci nie chce prowadzić firmy?
Nie wciskać nikogo na stanowisko prezesa. Rodzina może zachować własność i zatrudnić zewnętrzny zarząd, przygotować sprzedaż przedsiębiorstwa albo rozdzielić funkcję właścicielską od operacyjnej. Sukcesja nie polega na tym, żeby za wszelką cenę pozostawić fotel prezesa w rodzinie.

Czy fundacja rodzinna rozwiązuje problem sukcesji?
Może pomóc uporządkować własność i zasady świadczeń, ale nie zastępuje modelu zarządzania ani porozumienia między członkami rodziny. Minimalny fundusz założycielski wynosi 100 000 zł. Przed utworzeniem fundacji trzeba wiedzieć, co właściwie ma zostać osiągnięte i kto będzie kontrolował utworzoną strukturę.

Ile trwa zarząd sukcesyjny w jednoosobowej działalności?
Co do zasady wygasa po dwóch latach od śmierci przedsiębiorcy. Z ważnych przyczyn sąd może przedłużyć go maksymalnie do pięciu lat od śmierci. Jeżeli zarządca nie został ustanowiony wcześniej, prawo do jego powołania po śmierci przedsiębiorcy wygasa po dwóch miesiącach.

Po czym poznać, że problem nie nadaje się do pracy ustawieniowej?
Jeżeli brakuje danych, dokumentów albo mierzalnej oceny, najpierw trzeba je zdobyć. Spór o wartość udziałów wymaga wyceny, problem podatkowy analizy podatkowej, ocena sukcesora — sprawdzenia kompetencji, a ostry konflikt negocjacyjny może wymagać mediacji. Ustawienie nie powinno zastępować żadnego z tych działań.

Co zrobić bezpośrednio po ustawieniu?
Nie podejmować dużej decyzji tylko dlatego, że podczas sesji coś „stało się jasne”. Najważniejsze obserwacje trzeba zapisać jako hipotezy, ustalić sposób ich sprawdzenia i dopiero na podstawie faktów zdecydować, czy potrzebna jest zmiana sposobu zarządzania, mediacja, plan rozwoju sukcesora czy rozwiązanie prawne.